Was funktioniert und was fehlschlägt

Wenn die Leute über Nachfolgeplanung nachdenken, stellen sie sich TV -Drama mit Backstabbing -Sitzungssälen, Überraschungserben und Machtkämpfen vor. Im Fall von Tesla haben die jüngsten Schlagzeilen über Elon Musks potenzieller Nachfolger genauso dramatisch gefühlt. Ab sofort gibt es keinen formellen Plan, der öffentlich geteilt wird, wer die Kontrolle übernimmt, wenn Moschus beiseite treten würde, und die Spekulationen führen möglicherweise nirgendwo vor. Aber wenn die Gerüchte überhaupt nahe bei True sind, wirft dies eine wichtige Frage auf: Was braucht es, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen gedeihen kann, wenn sein bekannteste Führer nicht mehr verantwortlich ist? Eine Studie von 2023 Deloitte ergab, dass nur 14% der Führungskräfte in den Nachfolgeplanungsbemühungen ihrer Organisation zuversichtlich sind. Diese Lücke zeigt ein tieferes Problem: Die meisten Unternehmen verstehen nicht, wofür die Nachfolge wirklich gedacht ist. Es braucht mehr als die Läufe zu halten. Unternehmen müssen neugierig bleiben, Fähigkeiten aufbauen und eine starke Kultur unterstützen.

Warum Nachfolgeplanung eine neue Perspektive benötigt

Die Nachfolgeplanung wird oft wie eine statische Notfalldatei behandelt. Viele Führer gehen davon aus, dass es nur wichtig ist, wenn jemand zurücktritt, in den Ruhestand tritt oder in einer Krise ausgesetzt ist. Die effektivsten Nachfolgeplanungsstrategien sind jedoch dynamisch. Sie fragen sich zunächst: Welche Rollen sind für unsere Mission von wesentlicher Bedeutung und wie helfen wir Menschen, in sie hineinzuwachsen?

Abgesehen von der Benennung eines Nachfolgers müssen Unternehmen eine Struktur schaffen, die Erkundung, Wachstum und Sichtbarkeit auf allen Ebenen fördert.

Was passiert, wenn die Nachfolgeplanung funktioniert

Microsoft bietet eines der stärksten Beispiele für einen gut verwalteten Nachfolgeplanungsprozess. Als Satya Nadella Steve Ballmer als CEO ersetzte, wurde der Übergang durch Führungskräfteentwicklung, langfristige Vision und internes Vertrauen unterstützt. Nadellas Einfluss hat die Kultur des Unternehmens umgestaltet und Microsoft für eine erneute Relevanz positioniert.

Procter & Gamble zeigt auch Konsistenz durch seinen disziplinierten Ansatz zur Nachfolgeplanung. Mit klaren Pfaden und Führungsbewertungen hat P & G mit minimaler Störung mehrere CEO -Übergänge navigiert. Sie waren erfolgreich, weil sie in ihre Kultur eingebaut waren.

Apple ist ein weiteres weit verbreitetes Beispiel für einen langjährigen Ansatz zur Nachfolgeplanung. Steve Jobs hatte einen klaren Plan, die Zügel an Tim Cook übergeben zu haben, der bereits intern die größeren Operationen geführt hatte. Der Übergang war allmählich, absichtlich und kulturell ausgerichtet. Cook hat nicht versucht, Jobs zu werden. Stattdessen baute er die Stärken von Apple auf, während er seine Richtung umgestaltet und beweist, dass es bei guter Nachfolge mehr um Bereitschaft als um Replikation geht.

Was passiert, wenn die Nachfolgeplanung fehlschlägt

Der Übergang von General Electric von Jack Welch zu Jeff Immelt zeigt, wie unklare Nachfolgeplanung ein Vermächtnis schwächen kann. Trotz jahrelanger Vorbereitungen stand das Unternehmen jahrelanger Underperformance und enthüllte Mängel in der Definition der Bereitschaft und der Kultur.

WeWork zeigt inzwischen, was passiert, wenn ein Unternehmen die Nachfolgeplanung insgesamt ignoriert. Als Adam Neumann abrupt ausging, kämpfte sich die Organisation. Ohne eine klare Roadmap- oder Führungsentwicklungspipeline bemühte es sich, Vertrauen und strategische Ausrichtung wieder aufzubauen.

Turing Pharmaceuticals, angeführt von Martin Shkreli, zeigte, was passiert, wenn die Führung eher auf einer Persönlichkeit als auf einem Plan basiert. Shkrelis kontroverse Aktionen und abrupte Unterbrechung ließen das Unternehmen nach Richtungen und beschädigten seinen öffentlichen Ruf. Ohne Nachfolgerahmen oder Vertrauen in Führung über eine Person hinaus ging es bei der Erholung mehr um Schadenskontrolle als um das Wachstum.

Wie man eine Kultur schafft, die die Nachfolgeplanung unterstützt

Nachfolgeplanung kann in einem Vakuum nicht gedeihen. Es hängt davon ab, ob Menschen sich sicher fühlen, Ideen anzubieten, Risiken einzugehen und sichtbar zu wachsen. Hier geht es um psychologische Sicherheit. Wenn die Neugier belohnt und vielfältiges Denken ermutigt wird, tauchen potenzielle Führungskräfte auf natürliche Weise auf.

Unternehmen, die Lernen, Mentoring und ehrliches Feedback auf allen Ebenen unterstützen, erkennen Talente eher frühzeitig. Dies geschieht nicht in Organisationen, in denen die Führung als fest oder geerbt angesehen wird.

Welche Nachfolgeplanung sollte in zukünftigen Führungskräften suchen

Die Amtszeit ist nicht dasselbe wie die Bereitschaft. Einige der besten Kandidaten sind vielleicht früher in ihrer Karriere, zeigen jedoch ein starkes Zuhören, Anpassungsfähigkeit und Zusammenarbeit. Dies sind die Leute, die nachdenkliche Fragen stellen, Brücken zwischen Teams aufbauen und offen für Veränderungen bleiben.

In meinen Interviews mit Tausenden von Führungskräften sind diejenigen, die auffallen, nicht nur erlebt. Sie sind neugierig. Sie fordern ihr eigenes Denken heraus. Sie wissen, wie man andere mitbringt. Das galt auch für Steve Forbes. Als ich ihn interviewte, teilte er mit, wie er der natürliche Nachfolger seines Vaters war, musste aber immer noch die Identität des Unternehmens weiterentwickeln. Als sich die Medienwelt verlagerte, führte er die Anklage in Digital, nicht indem er versuchte, den alten Weg zu bewahren, sondern indem er fragte, was als nächstes möglich war.

Warum die Nachfolgeplanung über die C-Suite hinausgehen sollte

Viele Organisationen machen den Fehler, sich nur auf die Spitze zu konzentrieren. Aber in der Mitte wird die meisten Arbeiten erledigt. Wenn die Führungskräfte der mittleren Ebene unerwartet abreisen, können die Ripple-Effekte Teams und Zeitpläne stören.

Die Nachfolgeplanung sollte Mentoring, Rotationsmöglichkeiten und gemeinsames Wissen umfassen. Dies stellt sicher, dass die Organisation auch dann voranschreiten kann, wenn Einzelpersonen weitermachen.

Wichtige Imbissbuden für eine stärkere Nachfolgeplanung

1. Denken Sie über die Nachfolge nach, bevor Sie es brauchen. Es sollte Teil der regelmäßigen Führungsgespräche sein, nicht etwas, das einsetzt, wenn jemand es informiert.
2. Machen Sie es zu einem Teil Ihrer täglichen Kultur. Wenn Menschen ermutigt werden, zu wachsen, Feedback zu teilen und neugierig zu bleiben, sehen Sie zu sehen, wer für mehr bereit ist.
3. Vermeiden Sie es, all Ihre Hoffnung in eine Person zu bringen. Bauen Sie eine Bank. Wenn Sie Optionen haben, können Sie auf Veränderungen reagieren, ohne sich zu krabbeln.
4. Schauen Sie über Titel hinaus. Die besten zukünftigen Führungskräfte sind oft diejenigen, die Neugier, Beweglichkeit und starke Zusammenarbeit zeigen.
5. Überspringen Sie die Mitte nicht. Führungskräfte auf mittlerer Ebene halten das Geschäft in Bewegung. Planen Sie Übergänge auf jeder Ebene, nicht nur in der Spitze.
6. Regelmäßig einchecken. Nachfolgepläne brauchen Aufmerksamkeit. Besuchen Sie sie oft, um sicherzustellen, dass sie immer noch in die Richtung der Organisation passen.

Ein praktischer Ansatz zur Nachfolgeplanung

Es gibt keine perfekte Möglichkeit, sich auf jede Führungsänderung vorzubereiten, aber wenn es überhaupt keinen Plan hat, sind die meisten Unternehmen zu kurz. Die Organisationen, die damit umgehen, behandeln es nicht als Formalität. Sie stellen es auf, wie sie Menschen entwickeln, Entscheidungen treffen und Verantwortung teilen. Stellen Sie sich die Nachfolgeplanung weniger als Aufgabe vor, um abzuchecken, und mehr als eine Gewohnheit, die Ihr Team auf das, was als nächstes kommt, vorbereitet. Ob jemand unerwartet geht oder zu einer neuen Gelegenheit wächst, Sie sind nicht unvorbereitet. Führungsübergänge sind Teil des Wachstums. Wenn Ihre Leute lernen, treten und neugierig bleiben, dann machen Sie bereits den wichtigsten Teil der Planung für die Zukunft.